不管做什么事情，工作經驗是決策一個人可否把事情做好的關鍵，因此父母都是勸誡子女，相比賺到要多少錢，積累經驗更關鍵。為什么？由于如果你年齡漸長，精力沒法緊跟，就能靠工作經驗制勝。我國的流水線制造業也是一樣，當初一窮二白的情況下，便是靠汲取臺灣、日本國的成功經驗，進而把中國流水線制造業應用到中國。

為什么？由于如果你年齡漸長，精力沒法緊跟，就能靠工作經驗制勝。

我國的流水線生產線加工制造業也是一樣，當初一窮二白的情況下，便是靠汲取臺灣、日本國的成功經驗，進而把中國制造業的品質提起來，才擁有加工制造業的優點基本。

談起豐田這個企業，大家都了解是生產制造小車的，許多公司也在倡導學習培訓豐田。可是今日小編要跟大伙兒共享的見解，剛好是：豐田的工作經驗你要學不懂。

安燈系統以往，豐田有一套很帥的方式，一線員工，要是在生產流水線發現問題，能夠隨時隨地喊停流水線，這一管理權限不用歷經技術人員。

其他企業一看，這一方式挺優秀的，也跟隨學，給一線員工受權，一旦哪家階段不太好，馬上停用全部流水線。但那樣有一個不良影響，便是如果員工的度無所謂了好，就會導致資源奢侈浪費、高效率不高。

流水線工作，整一條線一環扣一環，某一階段一停，就變為“掉鏈子”，全部加工廠的高效率都會降低。

同一個作法，為何豐田能保證，別人學不容易呢？重中之重來啦。

最先是豐田是實行步驟，這一規章制度在豐田內部稱之為“安燈規章制度”。企業告知一線員工，但是你一直在流水線哪家部位，如果你察覺的服務中心不太好。立刻按一個按鍵或是拉掉燈繩，燈就會亮，你眼前的流水線就會漸漸地停住。

那么做的目地很顯著，便是以便操縱產品品質，不許這一階段的殘次品運轉到下一個階段，這一階段的難題立即在這里處理。

比照下其他企業，你就會發覺，其他企業常常是一個階段慢下來，全部流水線都停用，來等這一階段把解決問題了，高效率毫無疑問就低。

豐田的安燈系統，可沒有這么簡單，它幾個重要的基準點：

一、燈亮了不斷，綠燈才停。員工按按鍵，亮的是燈亮了，流水線不容易立刻停，有一個15~三十秒的反應速度。假如這段時間難題還沒有獲得處理，綠燈就會亮，流水線才會停；

二、緩存室內空間。豐田把流水線分為幾個，每段中間有7~10一輛車。那樣一個服務中心停了，下一個服務中心還能一切正常工作中，這就大部分確保不容易產生全部加工廠停產的情況；

三、團體適用。流水線上燈亮了一亮，交給大伙兒的時間實際上很短。當場有一個隨叫隨到的人物角色，便是組的主管。主管平常就在流水線周圍，要是燈亮了一亮，他就會以往幫員工解決問題。

四、員工積極解決問題。別小瞧了這一工作能力，流水線慢下來誰最心急？一般人們認為員工按下按鈕，就在那里干蹲著等主管來解決問題。實際上他是最心急的，怕遭受處罰，想趕快解決問題。

想有著解決問題的工作能力，就必須他平常工作中，積極去掌握流水線上別的部位的工作中，那樣每一位員工，都具有了系統思維。因此一般的難題，員工都能自身解決。

連接與適用別的企業，也生搬硬套了豐田這套安燈系統。可是來到生產制造當場，員工急事按下按鈕，之后呢？就沒有隨后了。

員工在哪吃啞巴虧，領導干部去吸煙和看手機，等尋找領導干部，領導干部又依照步驟去匯報情況，直到報告完再出去解決問題，當場的高效率毫無疑問大受影響。

這種零碎的關鍵點，仿佛也沒有什么，可是反映出去的確是天差地別。

你能發覺，豐田的生產車間，說成流水線，但這根線上的每一個點都并不是孤立無援的，乃至他的聯絡也不是單一的。一切一個點都是獲得別的點的適用和回應，可以說這更像一個“生產制造島”，一切一個點有事兒，大伙兒都是通力適用。

而這一島造成的效用，比看起來的也要刻骨銘心。

例如在碰到一個難題時，豐田企業會問農村基層員工持續五個為何？挖到這個問題的基礎緣故。不清楚你平常有木有那樣被別人逼問過，我們來舉個事例。

你一直在工廠車間，見到地面上一大灘油。一切正常便是先清除地面上的油，再查驗下設備哪家位置漏油，更換不太好的零件。

而豐田的構思是正確引導員工再次逼問：

1、為何地面上也有油？由于設備漏油。

2、怎么會漏油？一個零件損壞脆化造成 漏油。

3、為何零件會損壞？由于品質不太好。

4、為啥品質不太好的零件？由于產品成本低。

5、為何操縱產品成本？由于降低成本是購置單位的績效考評規范。

連問了五個為何，漏油的直接原因就找到，跟原先的念頭徹底并不是一個樣。解決問題的壓根方式，必須企業更改對購置單位的績效考評規范，才可以避免相近難題再次出現。

這一一連串的難題逼問的全過程，最后產生的也是一個生產制造島的效用。全部的職工都創建了一個定義，清晰自身并不是一個孤立無援的點，只是要對全部島的系統軟件承擔。在我這一點出現的難題，都能夠我來進行逼問，去追朔難題的根源。

相反，我這個點出現難題，還可以通話全部系統軟件的資源來適用。

系統軟件顛覆式創新見到這兒，你懂了為何別的企業學不懂豐田的工作經驗了。他人眼中只能細致職責分工的生產流水線，沒有總體合作、相互之間顛覆式創新的生產制造島。

實際上這一也是人們針對認知過程的一個誤會，如同做算術題，題型進到人的大腦開展與運算，隨后得到結果寫在紙上，這一便是線形全過程。但要是涉及人，就不光僅僅線形主題活動，一個人便是一個島，在一切時間點都是被繁雜的人體感受、心理狀態和環境要素所危害。

盡管置身在一個細致職責分工的社會發展，但所有人都不容易僅僅飾演一個人物角色，而將會在同一時刻飾演角色定位，既是實施者，也是引導者，既是管理人員，也是合作方。這類對人們認知能力的了解，用一個詞來描述稱為“具身認知”。便是全部的認知能力主題活動，不止是人的大腦的事，也是全部人體的事。

汽車生產線，便是當初福特公司創造發明流水線，從公司的視角把職工當做是網上的一個點，把生產制造當做一條線。想起的最優控制的方法，便是持續提升這一點的工作效能。

而豐田的方式便是大逆轉了這一發展趨勢，把全部系統軟件倒過來，并不是把人置入系統軟件，只是讓系統軟件為本人顛覆式創新。

如今許多企業也是這般，非常是互聯網企業，運用服務平臺為本人顛覆式創新，將本人的優點充分發揮到完美，相反也是把服務平臺應用到最好情況，互相成就。

因此，一個流水線生產線公司可以塑造員工的系統思維，把員工連接成互聯網相互之間助推，那麼這個企業一定是效率高的企業。